Biblioteca da Pilon #02 đ
âO mundo nĂŁo pode ser compreendido sem nĂșmeros. E nĂŁo pode ser compreendido sĂł com nĂșmerosâ. Hans Rosling.
đ Esse Ă© mais um post da Brilliant Basics, a sua newsletter sobre tĂłpicos de produto sem filtros. Toda semana tem conteĂșdo novo para fomentar as mentes pensantes a criarem produtos melhores.
Quando a Carol Pilon participou do Papo na Arena, ela tinha uma lista tĂŁo, mas tĂŁo grande de livros pra indicar que a gente precisou criar a Biblioteca da Pilon.
De tempos em tempos, ela vai fazer uma resenha de algum livro, trazendo as relaçÔes com produto, carreira e liderança. Para ler o primeiro, só clicar no link abaixo:
Hoje vim dividir com vocĂȘs um pouco dos meus aprendizados quanto ao âFactfulnessâ, sempre tentando trazer um pouco do paralelo que enxergo com produto.
Um livro de Hans Rosling, mĂ©dico sueco e acadĂȘmico, que usava dados e estatĂsticas para demonstrar que o mundo estĂĄ melhorando em muitos aspectos, apesar das percepçÔes negativas (I know, polĂȘmico, mas vem).
O livro utiliza estatĂsticas pĂșblicas compiladas pelo Banco Mundial e pelas NaçÔes Unidas para abordar, de uma forma bastante didĂĄtica e visual, a ideia de que muitas das percepçÔes que temos sobre o mundo estĂŁo erradas e sĂŁo baseadas em informaçÔes desatualizadas ou preconceitos. Na Ă©poca, foi muito bem recebido pela crĂtica e chegou a ser gratuitamente distribuĂdo em universidades americanas.
Disclaimer: polĂȘmico porque questiona muito as visĂ”es de mundo que temos hoje, incluindo pautas sensĂveis como pobreza, fome, educação, saĂșde. Aqui, nĂŁo entraremos no mĂ©rito de crĂticas geopolĂticas e sociais, vamos focar o aprendizado nos ganhos de atuação em produto.
Para conclusĂ”es pessoais, reservo o direito de cada um a leitura completa do livro, que Ă© FANTĂSTICO, do meu ponto de vista.
Bora lĂĄ, com o convite do autor:
âSe vocĂȘ estiver mais interessado em estar certo do que em continuar a viver na sua bolha; se estiver disposto a mudar sua visĂŁo de mundo; se estiver pronto para substituir reaçÔes instintivas por pensamentos crĂticos; e se estiver se sentindo humilde, curioso e pronto para se maravilhar, entĂŁo por favor continue a leitura.
Ficha técnica
360 pĂĄginas | Editora Record
Data da publicação: 29 julho de 2019
Para começar, responda essas perguntas abaixo extraĂdas do livro:
Nos Ășltimos 20 anos, a proporção da população mundial vivendo em extrema pobreza:
a) quase dobrou
b) ficou mais ou menos igual
c) caiu quase pela metade
Quantas pessoas no mundo tem algum acesso a eletricidade:
a) 20%
b) 50%
c) 80%
Ao longo dos Ășltimos cem anos, o que ocorreu com o nĂșmero de mortes anuais decorrentes de desastres naturais?
a) Mais que dobrou
b) Permaneceu mais ou menos igual
c) Caiu para menos da metade
Que tal compartilhar com seus amigos pra ver o quanto eles acertam também?
As respostas estĂŁo no final do artigo đ€
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O curioso Ă© que, independente do nĂvel de instrução, a maioria errou a maioria das respostas. Por exemplo, havia um senso comum de maior entendimento na ĂĄrea de mudanças climĂĄticas do que em ĂĄreas econĂŽmicas e sociais.
âNĂŁo Ă© uma questĂŁo de inteligĂȘncia. O ponto Ă© que todos parecem compreender o mundo de uma maneira devastadoramente equivocada. NĂŁo apenas devastadoramente, mas sistematicamente equivocada.â
O que ele quer dizer com isso é que, estatisticamente, os resultados dos testes são piores do que se as respostas fossem completamente aleatórias, sem nenhum conhecimento fundamentado, ou seja, existe um viés no desconhecimento.
âAtĂ© mesmo logo apĂłs minhas palestras, ouvia gente expressando crenças sobre pobreza ou crescimento populacional que eu acabara de desmentir com fatos. Fiquei muito perto de desistir. Por que essa visĂŁo de mundo era tĂŁo persistente? A culpada seria a mĂdia? Naturalmente, pensei sobre isso. Mas essa nĂŁo era a resposta.â
E aqui, inicia-se a tese do livro, de que o principal fator para nos enganarmos em nossas conclusÔes estå relacionado a forma como o nosso cérebro funciona e de querermos extrair conclusÔes råpidas das situaçÔes, muitas vezes sem muita ponderação.
Aqui, faço um paralelo rĂĄpido com um livraço âRĂĄpido e Devagarâ, do Daniel Kahneman (ainda vou falar dele aqui) em que se pudĂ©ssemos dividir nosso cĂ©rebro em duas partes, terĂamos:
Sistema 1 - intuitivo, rĂĄpido e ansioso
Sistema 2 - inteligente, preguiçoso e cognitivo
Entendo âzeroâ de neurologia, mas a teoria aqui Ă© que, como humanos sempre vamos tentar o caminho mais rĂĄpido para poupar energia e, em determinadas situaçÔes, Ă© aĂ que mora a cilada.
E aĂ que entra o agrupamento desses vieses que o autor traz, chamados no livro de âinstintosâ. Esses instintos sĂŁo apresentados como barreiras Ă compreensĂŁo precisa do mundo, e o autor oferece estratĂ©gias para superĂĄ-los, promovendo uma visĂŁo mais baseada em dados e realista da realidade global. Separei alguns para falarmos:
Instinto de lacuna ou separação
Instinto da negatividade
Instinto do medo
Instinto do tamanho
Instinto da perspectiva Ășnica
Instinto da culpa
Instinto da urgĂȘncia.
Agora vamos detalhar um pouco eles:
Instinto de lacuna ou separação:
A tendĂȘncia de dividir o mundo em dois grupos distintos e opostos, como "ricos" e "pobres", ignorando a diversidade e as variaçÔes intermediĂĄrias.
Separamos ocidente de oriente, ricos de pobres, norte de sul. E, para o autor, é aà que estå o problema em analisarmos situaçÔes complexas, porque na maioria das vezes, o grupo representativo não estå nos extremos, mas sim na lacuna do meio.
O fato de querermos bipolarizar as discussÔes empobrece a argumentação. Isso também pode ser chamado de pensamento binårio. Fazemos isso muitas vezes porque torna as coisas mais simples, mais sedutoras e provocativas. Bipolarizar implica no conflito e, consequentemente num culpado. Mas nem sempre é assim, certo?
Sabemos que no nosso dia a dia de produto, a dificuldade da tomada de decisĂŁo se dĂĄ justamente pelo fato de nĂŁo termos categorias claras e definidas para as situaçÔes e, mesmo assim, precisarmos decidir. Meu chefe Ă© bom ou mal? Meu stakeholder Ă© meu inimigo, ou nĂŁo? Times tĂ©cnicos X produto? A provocação aqui Ă© que esse tipo de racional nĂŁo responde as perguntas, entĂŁo: Como encontrar o meio comum para trazer eficiĂȘncia e prosperidade na tomada de decisĂŁo?
Ferramenta: âReconhecer quando uma histĂłria diz respeito a uma separação, a realidade frequentemente nĂŁo Ă© polarizada. Geralmente a maioria estĂĄ bem ali, no meio. Para controlar o instinto de separação, procure a maioria, tenha cautela em relação a comparaçÔes mĂ©dias e comparaçÔes extremas.â
Instinto da negatividade
A propensão a prestar mais atenção a coisas ruins do que a coisas boas, levando-nos a acreditar que o mundo estå piorando, mesmo quando hå muitas melhorias.
No caso do livro, a sensação de que, enquanto tudo estĂĄ ruim, Ă© cruel afirmar que estamos melhorando (quantas vezes jĂĄ nĂŁo nos deparamos com essa dĂșvida na nossa vida pessoal, mas tambĂ©m profissional).
Para mim, tem um paralelo cultural com relação a produto, em sabermos considerar todos os inĂșmeros problemas, nĂŁo deixĂĄ-los de lado, mas tambĂ©m, nĂŁo permitirmos que isso minimize as vitĂłrias do time ou que sejam celebrados os pequenos progressos. A figura de produto tem muita responsabilidade quanto a isso, seja do time para dentro, seja do time para fora e saber balancear ganhos e perdas Ă© uma virtude que garante sucesso a longo prazo.
Instinto do medo:
A tendĂȘncia de prestar atenção exagerada a coisas que nos assustam, mesmo que a probabilidade de ocorrerem seja baixa, distorcendo nossa percepção de riscos reais.
o autor cita o quanto o instinto do medo teve papel no desenvolvimento da sociedade. Foi o que impediu ferimentos fĂsicos, cativeiros e contato com venenos, ajudando nossos ancestrais a sobreviver, mas hoje em termos modernos onde a necessidade biolĂłgica Ă© muito inferior, Ă© uma caracterĂstica limitante.
Exemplo contextual atual: em 2016, 40mi de voos pousaram em segurança no planeta, 10 terminaram em acidentes fatais, ou seja 0,000025%. Ainda assim, preserva-se o âmedo de aviĂŁoâ. O fato Ă©: voos seguros nĂŁo chamam atenção nas notĂcias e, assim como jornalistas usam isso ao seu favor, muitas vezes, lideranças tb o fazem e trago um aprendizados justamente relacionado a liderança aqui.
Acho que o resumo diz por si sĂł, mas aqui, fiz um paralelo com uma sĂ©rie espetacular que assisti recentemente, no Max, sobre o acidente de Chernobyl. No enredo, fica muito clara a cadĂȘncia de erros que levaram a explosĂŁo do reator nuclear e, ao meu ver, a responsabilidade que a liderança irresponsĂĄvel e baseada em medo do personagem DiĂĄtlov (supervisor da sala de comando) teve no acontecimento trĂĄgico e catastrĂłfico do acidente. NĂŁo vou entrar em detalhes, porĂ©m o fato Ă©: liderar por medo torna-se a cada dia mais claro como uma nĂŁo-opção do papel do verdadeiro lĂder na condução de um time.
âPensamento analĂtico Ă© sempre difĂcil, mas Ă© quase impossĂvel quando estamos com medo. NĂŁo hĂĄ espaço para fatos quando nossa mente estĂĄ tomada pelo medo.â
O instinto do medo limita a capacidade intelectual das pessoas e gera sintomas ineficientes como mentiras e paralisação. Vale a reflexão do quando nossos medos estão no limitando na ação e tomada de decisão e, mais que tudo, o quão coerentes somos neste aspecto com relação aos nossos times. Times seguros, empoderados são mais capazes de criar comportamento investigativo, criativo, propositivo e resolutivo, capacidades essenciais para pessoas de produto.
Instinto do tamanho:
A inclinação a interpretar nĂșmeros isolados fora de contexto, exagerando a importĂąncia de nĂșmeros grandes ou subestimando nĂșmeros pequenos sem comparação adequada.
Infelizmente, me pego fazendo muito isso no dia a dia, porĂ©m, ter contexto amplos dos datos e fatos Ă© algo que pode alterar quase que diametralmente nossas conclusĂ”es. A dica aqui Ă© reconhecer quando um nĂșmero solitĂĄrio parece impressionante (pequeno ou grande), e lembrar que vocĂȘ poderia ficar com uma impressĂŁo oposta se ele fosse comparado ou dividido por algum outro nĂșmero relevante. Dicas para nosso dia a dia como PMs:
1- Compare, busque comparaçÔes e analogias: Como tal informação se compara com um time de outra unidade de negócios? E com um benchmark?
2- Regra do 80/20: pode ser ferramenta rĂĄpida de analisar nĂșmeros complexos. Tendemos a presumir que todos os itens numa lista sĂŁo igualmente importantes, mas em geral, alguns deles sĂŁo mais importantes que todos os outros juntos. Sejam causas de morte, sejam motivos de churn de um NPS. Ă uma regra simples, mas precisamos lembrar de usĂĄ-la para encontrar grupos de importĂąncia;
3- Divida, encontre denominadores que te ajudem a colocar os nĂșmeros absolutos em perspectivas. Ex: Se o faturamento anual Ă© de impressionantes X milhĂ”es, quanto Ă© o faturamento mensal? Quanto Ă© o faturamento per capita do time? Qual o ticket mĂ©dio de uma transação?
Resumo: PMs precisam ser investigativos e tamanho nĂŁo pode enganar.
Instinto da perspectiva Ășnica:
A propensĂŁo a simplificar problemas complexos adotando uma Ășnica perspectiva ou solução, sem considerar outras abordagens e pontos de vista. Isso Ă© limitante.
Essa aqui Ă© a realidade da vida caĂłtica, triste, overwhelming de um bom PM (risos). Como garantimos que consolidamos todas as diferentes perspectivas e, ainda assim, tomamos decisĂ”es coerentes e convencemos as pessoas que faz parte âconcordar em discordarâ?
Algo tricky aqui estĂĄ no desafio em se fazer entender com evidĂȘncias, porque no final das contas, as pessoas querem a sua opiniĂŁo, Ă© difĂcil abrir mĂŁo disso. Na bĂblia que sempre cito aqui, âScaling Peopleâ, da Claire Hughes, ela coloca esse skill como âwillingness to be wrongâ, vale pesquisar.
Citando Rosling com bĂĄsico perfeito do nosso dia a dia: âSer sempre a favor ou sempre contra qualquer ideia especifica deixa vocĂȘ cego para informaçÔes que nĂŁo se encaixam na sua perspectiva. O que geralmente Ă© uma mĂĄ abordagem se vocĂȘ gosta de entender a realidade.â
Aqui, vĂĄrias dicas âtapa na caraâ do autor:
Tenha humildade em relação a extensĂŁo da sua proeficiĂȘncia
Teste constantemente suas ideias favoritas em busca de pontos fracos: dificĂlimo aplicar no dia a dia de caos, em que nossas ideias favoritas sĂŁo, muitas vezes, nosso Ășnico ponto de conforto
Tenha curiosidade em relação a novas informaçÔes que não se enquadram no seu arcabouço
Em vez de conversar com pessoas que sĂł concordam com vocĂȘ, troque ideia com as que discordam (e as ouça, de fato, que Ă© o mais difĂcil rs)
O melhor de todos: tenha cautela com ideias simples e soluçÔes simples. Aqui nĂŁo estamos falando de complicar as coisas, mas JUSTAMENTE, como pessoas de produto, garantir que o deepdive foi feito, combinou ideias diferentes, trouxe diversidade para a lĂłgica, viu caso a caso, e aĂ sim, construir uma solução elegante, honesta e o mais simplificada possĂvel, que resolva o problema de fato, nĂŁo de forma superficial.
Instinto da culpa:
A tendĂȘncia de procurar um culpado especĂfico para problemas, ao invĂ©s de analisar sistemas complexos e mĂșltiplos fatores que contribuem para uma situação.
Mais um båsico, porém do meu ponto de vista, como pessoas de produto, somos resolvedores de problemas, o nosso papel de encontrar a causa ou culpa se limita apenas pelo quanto isso vai nos ajudar a investigar para resolver a situação, e deveria estar longe de propósitos de acusação ou acomodação frente ao diagnóstico.
O autor Ă© taxativo neste sentido: âResista a culpar por qualquer coisa algum individuo ou grupo. Porque o problema Ă© que, quando identificamos o vilĂŁo, nĂłs paramos de pensar. E quase sempre a situação Ă© mais complicada que isso.â . E eu somo: o problema nĂŁo vai deixar de estar lĂĄ, e ainda precisa ser resolvido.
Procuremos causas, não vilÔes. Procuremos sistemas, não heróis. Isso ajudaria tanto a empresas terem uma cultura mais performåtica e saudåvel, não?
Instinto da urgĂȘncia:
A inclinação a sentir que é necessårio tomar decisÔes imediatas sob pressão, levando a decisÔes precipitadas sem uma anålise completa dos dados e das opçÔes.
Quem nunca, não? (risos). Essa é a nossa realidade e um framezinho que o autor passa para essas situaçÔes e que uso bastante no meu dia a dia é: Quando tudo estiver caótico e parecer urgente:
Pare e respire;
Calma, analise bem e com calma;
Insista nos dados: se é algo urgente, deveria, DEVE, ser medido. Seja cauteloso com as informaçÔes que são relevantes, mas imprecisas, ou precisas, mas irrelevantes;
Desconfie de gente com bola de cristal (risos, de novo)
Acima de tudo: Tenha cautela com açÔes dråsticas. Entenda quais serão os efeitos colaterais. Geralmente, por experiencia própria, tomar decisÔes dråsticas nesse tipo de contexto, possivelmente pode ter um impacto pior no longo prazo. Obvio que faz parte da posição de PM, ser capaz de tomada de decisão em situaçÔes desconfortåveis, mas nessas horas: sangue frio, dados e o plano mais pragmåtico vai te poupar estresse no futuro.
Pra quem teve a perseverança de chegar até o final:
gente, no final das contas, esse livro nĂŁo Ă© nada mais, nada menos do que uma bĂblia do pensamento crĂtico. O intrigante do pensamento crĂtico Ă© que ele nĂŁo Ă© natural nem intuitivo para a maioria das pessoas, mas ele Ă©, de fato, libertador. Saber separar as coisas, mudar suas perspectiva de anĂĄlise, eliminar preconceitos e vieses, sĂŁo coisas que engrandecem a anĂĄlise e empoderam o discurso.
Aqui, eu trouxe vĂĄrios frames simples de colocar em prĂĄtica a nĂvel comportamental. Minha sugestĂŁo: identifique um instinto que nĂŁo Ă© seu ponto forte, releia o parĂĄgrafo, dĂȘ uma rĂĄpida pesquisada sobre, construa uma bullet list de açÔes num post it e bora trabalhar nisso.
Como tudo na vida, começamos devagar e aĂ na sequĂȘncia, compramos o curso de pensamento crĂtico da Product Arena, com cupom de desconto, porque nĂŁo Ă© sĂł de conhecimento que deve se beneficiar o dedicado leitor que veio atĂ© o final rs.
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Ă isso, por hoje, pessoal.
Vivam bem. Beijinhos.
Respostas certas:
Nos Ășltimos 20 anos, a proporção da população mundial vivendo em extrema pobreza:
c) Caiu quase pela metade
Quantas pessoas no mundo tem algum acesso a eletricidade:
c) 80%
Ao longo dos Ășltimos cem anos, o que ocorreu com o nĂșmero de mortes anuais decorrentes de desastres naturais?
c) Caiu para menos da metade