Compartilhe esta publicação
Biblioteca da Pilon #02 📚
“O mundo não pode ser compreendido sem números. E não pode ser compreendido só com números”. Hans Rosling.
👋 Esse é mais um post da Brilliant Basics, a sua newsletter sobre tópicos de produto sem filtros. Toda semana tem conteúdo novo para fomentar as mentes pensantes a criarem produtos melhores.
Quando a Carol Pilon participou do Papo na Arena, ela tinha uma lista tão, mas tão grande de livros pra indicar que a gente precisou criar a Biblioteca da Pilon.
De tempos em tempos, ela vai fazer uma resenha de algum livro, trazendo as relações com produto, carreira e liderança. Para ler o primeiro, só clicar no link abaixo:
Hoje vim dividir com vocês um pouco dos meus aprendizados quanto ao “Factfulness”, sempre tentando trazer um pouco do paralelo que enxergo com produto.
Um livro de Hans Rosling, médico sueco e acadêmico, que usava dados e estatísticas para demonstrar que o mundo está melhorando em muitos aspectos, apesar das percepções negativas (I know, polêmico, mas vem).
O livro utiliza estatísticas públicas compiladas pelo Banco Mundial e pelas Nações Unidas para abordar, de uma forma bastante didática e visual, a ideia de que muitas das percepções que temos sobre o mundo estão erradas e são baseadas em informações desatualizadas ou preconceitos. Na época, foi muito bem recebido pela crítica e chegou a ser gratuitamente distribuído em universidades americanas.
Disclaimer: polêmico porque questiona muito as visões de mundo que temos hoje, incluindo pautas sensíveis como pobreza, fome, educação, saúde. Aqui, não entraremos no mérito de críticas geopolíticas e sociais, vamos focar o aprendizado nos ganhos de atuação em produto.
Para conclusões pessoais, reservo o direito de cada um a leitura completa do livro, que é FANTÁSTICO, do meu ponto de vista.
Bora lá, com o convite do autor:
“Se você estiver mais interessado em estar certo do que em continuar a viver na sua bolha; se estiver disposto a mudar sua visão de mundo; se estiver pronto para substituir reações instintivas por pensamentos críticos; e se estiver se sentindo humilde, curioso e pronto para se maravilhar, então por favor continue a leitura.
Ficha técnica
360 páginas | Editora Record
Data da publicação: 29 julho de 2019
Para começar, responda essas perguntas abaixo extraídas do livro:
Nos últimos 20 anos, a proporção da população mundial vivendo em extrema pobreza:
a) quase dobrou
b) ficou mais ou menos igual
c) caiu quase pela metade
Quantas pessoas no mundo tem algum acesso a eletricidade:
a) 20%
b) 50%
c) 80%
Ao longo dos últimos cem anos, o que ocorreu com o número de mortes anuais decorrentes de desastres naturais?
a) Mais que dobrou
b) Permaneceu mais ou menos igual
c) Caiu para menos da metade
Que tal compartilhar com seus amigos pra ver o quanto eles acertam também?
As respostas estão no final do artigo 🤓
No curso de Pensamento Crítico e Analítico da Product Arena, abordamos bastante cases práticos nessa linha das perguntas anteriores. Quer fazer? Aproveita o desconto de leitores :)
Online e Ao Vivo [29 de Junho] - 15% DE DESCONTO AQUI
Presencial em SP [06 de Julho] - 15% DE DESCONTO AQUI
O curioso é que, independente do nível de instrução, a maioria errou a maioria das respostas. Por exemplo, havia um senso comum de maior entendimento na área de mudanças climáticas do que em áreas econômicas e sociais.
“Não é uma questão de inteligência. O ponto é que todos parecem compreender o mundo de uma maneira devastadoramente equivocada. Não apenas devastadoramente, mas sistematicamente equivocada.”
O que ele quer dizer com isso é que, estatisticamente, os resultados dos testes são piores do que se as respostas fossem completamente aleatórias, sem nenhum conhecimento fundamentado, ou seja, existe um viés no desconhecimento.
“Até mesmo logo após minhas palestras, ouvia gente expressando crenças sobre pobreza ou crescimento populacional que eu acabara de desmentir com fatos. Fiquei muito perto de desistir. Por que essa visão de mundo era tão persistente? A culpada seria a mídia? Naturalmente, pensei sobre isso. Mas essa não era a resposta.”
E aqui, inicia-se a tese do livro, de que o principal fator para nos enganarmos em nossas conclusões está relacionado a forma como o nosso cérebro funciona e de querermos extrair conclusões rápidas das situações, muitas vezes sem muita ponderação.
Aqui, faço um paralelo rápido com um livraço “Rápido e Devagar”, do Daniel Kahneman (ainda vou falar dele aqui) em que se pudéssemos dividir nosso cérebro em duas partes, teríamos:
Sistema 1 - intuitivo, rápido e ansioso
Sistema 2 - inteligente, preguiçoso e cognitivo
Entendo “zero” de neurologia, mas a teoria aqui é que, como humanos sempre vamos tentar o caminho mais rápido para poupar energia e, em determinadas situações, é aí que mora a cilada.
E aí que entra o agrupamento desses vieses que o autor traz, chamados no livro de “instintos”. Esses instintos são apresentados como barreiras à compreensão precisa do mundo, e o autor oferece estratégias para superá-los, promovendo uma visão mais baseada em dados e realista da realidade global. Separei alguns para falarmos:
Instinto de lacuna ou separação
Instinto da negatividade
Instinto do medo
Instinto do tamanho
Instinto da perspectiva única
Instinto da culpa
Instinto da urgência.
Agora vamos detalhar um pouco eles:
Instinto de lacuna ou separação:
A tendência de dividir o mundo em dois grupos distintos e opostos, como "ricos" e "pobres", ignorando a diversidade e as variações intermediárias.
Separamos ocidente de oriente, ricos de pobres, norte de sul. E, para o autor, é aí que está o problema em analisarmos situações complexas, porque na maioria das vezes, o grupo representativo não está nos extremos, mas sim na lacuna do meio.
O fato de querermos bipolarizar as discussões empobrece a argumentação. Isso também pode ser chamado de pensamento binário. Fazemos isso muitas vezes porque torna as coisas mais simples, mais sedutoras e provocativas. Bipolarizar implica no conflito e, consequentemente num culpado. Mas nem sempre é assim, certo?
Sabemos que no nosso dia a dia de produto, a dificuldade da tomada de decisão se dá justamente pelo fato de não termos categorias claras e definidas para as situações e, mesmo assim, precisarmos decidir. Meu chefe é bom ou mal? Meu stakeholder é meu inimigo, ou não? Times técnicos X produto? A provocação aqui é que esse tipo de racional não responde as perguntas, então: Como encontrar o meio comum para trazer eficiência e prosperidade na tomada de decisão?
Ferramenta: “Reconhecer quando uma história diz respeito a uma separação, a realidade frequentemente não é polarizada. Geralmente a maioria está bem ali, no meio. Para controlar o instinto de separação, procure a maioria, tenha cautela em relação a comparações médias e comparações extremas.”
Instinto da negatividade
A propensão a prestar mais atenção a coisas ruins do que a coisas boas, levando-nos a acreditar que o mundo está piorando, mesmo quando há muitas melhorias.
No caso do livro, a sensação de que, enquanto tudo está ruim, é cruel afirmar que estamos melhorando (quantas vezes já não nos deparamos com essa dúvida na nossa vida pessoal, mas também profissional).
Para mim, tem um paralelo cultural com relação a produto, em sabermos considerar todos os inúmeros problemas, não deixá-los de lado, mas também, não permitirmos que isso minimize as vitórias do time ou que sejam celebrados os pequenos progressos. A figura de produto tem muita responsabilidade quanto a isso, seja do time para dentro, seja do time para fora e saber balancear ganhos e perdas é uma virtude que garante sucesso a longo prazo.
Instinto do medo:
A tendência de prestar atenção exagerada a coisas que nos assustam, mesmo que a probabilidade de ocorrerem seja baixa, distorcendo nossa percepção de riscos reais.
o autor cita o quanto o instinto do medo teve papel no desenvolvimento da sociedade. Foi o que impediu ferimentos físicos, cativeiros e contato com venenos, ajudando nossos ancestrais a sobreviver, mas hoje em termos modernos onde a necessidade biológica é muito inferior, é uma característica limitante.
Exemplo contextual atual: em 2016, 40mi de voos pousaram em segurança no planeta, 10 terminaram em acidentes fatais, ou seja 0,000025%. Ainda assim, preserva-se o “medo de avião”. O fato é: voos seguros não chamam atenção nas notícias e, assim como jornalistas usam isso ao seu favor, muitas vezes, lideranças tb o fazem e trago um aprendizados justamente relacionado a liderança aqui.
Acho que o resumo diz por si só, mas aqui, fiz um paralelo com uma série espetacular que assisti recentemente, no Max, sobre o acidente de Chernobyl. No enredo, fica muito clara a cadência de erros que levaram a explosão do reator nuclear e, ao meu ver, a responsabilidade que a liderança irresponsável e baseada em medo do personagem Diátlov (supervisor da sala de comando) teve no acontecimento trágico e catastrófico do acidente. Não vou entrar em detalhes, porém o fato é: liderar por medo torna-se a cada dia mais claro como uma não-opção do papel do verdadeiro líder na condução de um time.
“Pensamento analítico é sempre difícil, mas é quase impossível quando estamos com medo. Não há espaço para fatos quando nossa mente está tomada pelo medo.”
O instinto do medo limita a capacidade intelectual das pessoas e gera sintomas ineficientes como mentiras e paralisação. Vale a reflexão do quando nossos medos estão no limitando na ação e tomada de decisão e, mais que tudo, o quão coerentes somos neste aspecto com relação aos nossos times. Times seguros, empoderados são mais capazes de criar comportamento investigativo, criativo, propositivo e resolutivo, capacidades essenciais para pessoas de produto.
Instinto do tamanho:
A inclinação a interpretar números isolados fora de contexto, exagerando a importância de números grandes ou subestimando números pequenos sem comparação adequada.
Infelizmente, me pego fazendo muito isso no dia a dia, porém, ter contexto amplos dos datos e fatos é algo que pode alterar quase que diametralmente nossas conclusões. A dica aqui é reconhecer quando um número solitário parece impressionante (pequeno ou grande), e lembrar que você poderia ficar com uma impressão oposta se ele fosse comparado ou dividido por algum outro número relevante. Dicas para nosso dia a dia como PMs:
1- Compare, busque comparações e analogias: Como tal informação se compara com um time de outra unidade de negócios? E com um benchmark?
2- Regra do 80/20: pode ser ferramenta rápida de analisar números complexos. Tendemos a presumir que todos os itens numa lista são igualmente importantes, mas em geral, alguns deles são mais importantes que todos os outros juntos. Sejam causas de morte, sejam motivos de churn de um NPS. É uma regra simples, mas precisamos lembrar de usá-la para encontrar grupos de importância;
3- Divida, encontre denominadores que te ajudem a colocar os números absolutos em perspectivas. Ex: Se o faturamento anual é de impressionantes X milhões, quanto é o faturamento mensal? Quanto é o faturamento per capita do time? Qual o ticket médio de uma transação?
Resumo: PMs precisam ser investigativos e tamanho não pode enganar.
Instinto da perspectiva única:
A propensão a simplificar problemas complexos adotando uma única perspectiva ou solução, sem considerar outras abordagens e pontos de vista. Isso é limitante.
Essa aqui é a realidade da vida caótica, triste, overwhelming de um bom PM (risos). Como garantimos que consolidamos todas as diferentes perspectivas e, ainda assim, tomamos decisões coerentes e convencemos as pessoas que faz parte “concordar em discordar”?
Algo tricky aqui está no desafio em se fazer entender com evidências, porque no final das contas, as pessoas querem a sua opinião, é difícil abrir mão disso. Na bíblia que sempre cito aqui, “Scaling People”, da Claire Hughes, ela coloca esse skill como “willingness to be wrong”, vale pesquisar.
Citando Rosling com básico perfeito do nosso dia a dia: “Ser sempre a favor ou sempre contra qualquer ideia especifica deixa você cego para informações que não se encaixam na sua perspectiva. O que geralmente é uma má abordagem se você gosta de entender a realidade.”
Aqui, várias dicas “tapa na cara” do autor:
Tenha humildade em relação a extensão da sua proeficiência
Teste constantemente suas ideias favoritas em busca de pontos fracos: dificílimo aplicar no dia a dia de caos, em que nossas ideias favoritas são, muitas vezes, nosso único ponto de conforto
Tenha curiosidade em relação a novas informações que não se enquadram no seu arcabouço
Em vez de conversar com pessoas que só concordam com você, troque ideia com as que discordam (e as ouça, de fato, que é o mais difícil rs)
O melhor de todos: tenha cautela com ideias simples e soluções simples. Aqui não estamos falando de complicar as coisas, mas JUSTAMENTE, como pessoas de produto, garantir que o deepdive foi feito, combinou ideias diferentes, trouxe diversidade para a lógica, viu caso a caso, e aí sim, construir uma solução elegante, honesta e o mais simplificada possível, que resolva o problema de fato, não de forma superficial.
Instinto da culpa:
A tendência de procurar um culpado específico para problemas, ao invés de analisar sistemas complexos e múltiplos fatores que contribuem para uma situação.
Mais um básico, porém do meu ponto de vista, como pessoas de produto, somos resolvedores de problemas, o nosso papel de encontrar a causa ou culpa se limita apenas pelo quanto isso vai nos ajudar a investigar para resolver a situação, e deveria estar longe de propósitos de acusação ou acomodação frente ao diagnóstico.
O autor é taxativo neste sentido: “Resista a culpar por qualquer coisa algum individuo ou grupo. Porque o problema é que, quando identificamos o vilão, nós paramos de pensar. E quase sempre a situação é mais complicada que isso.” . E eu somo: o problema não vai deixar de estar lá, e ainda precisa ser resolvido.
Procuremos causas, não vilões. Procuremos sistemas, não heróis. Isso ajudaria tanto a empresas terem uma cultura mais performática e saudável, não?
Instinto da urgência:
A inclinação a sentir que é necessário tomar decisões imediatas sob pressão, levando a decisões precipitadas sem uma análise completa dos dados e das opções.
Quem nunca, não? (risos). Essa é a nossa realidade e um framezinho que o autor passa para essas situações e que uso bastante no meu dia a dia é: Quando tudo estiver caótico e parecer urgente:
Pare e respire;
Calma, analise bem e com calma;
Insista nos dados: se é algo urgente, deveria, DEVE, ser medido. Seja cauteloso com as informações que são relevantes, mas imprecisas, ou precisas, mas irrelevantes;
Desconfie de gente com bola de cristal (risos, de novo)
Acima de tudo: Tenha cautela com ações drásticas. Entenda quais serão os efeitos colaterais. Geralmente, por experiencia própria, tomar decisões drásticas nesse tipo de contexto, possivelmente pode ter um impacto pior no longo prazo. Obvio que faz parte da posição de PM, ser capaz de tomada de decisão em situações desconfortáveis, mas nessas horas: sangue frio, dados e o plano mais pragmático vai te poupar estresse no futuro.
Pra quem teve a perseverança de chegar até o final:
gente, no final das contas, esse livro não é nada mais, nada menos do que uma bíblia do pensamento crítico. O intrigante do pensamento crítico é que ele não é natural nem intuitivo para a maioria das pessoas, mas ele é, de fato, libertador. Saber separar as coisas, mudar suas perspectiva de análise, eliminar preconceitos e vieses, são coisas que engrandecem a análise e empoderam o discurso.
Aqui, eu trouxe vários frames simples de colocar em prática a nível comportamental. Minha sugestão: identifique um instinto que não é seu ponto forte, releia o parágrafo, dê uma rápida pesquisada sobre, construa uma bullet list de ações num post it e bora trabalhar nisso.
Como tudo na vida, começamos devagar e aí na sequência, compramos o curso de pensamento crítico da Product Arena, com cupom de desconto, porque não é só de conhecimento que deve se beneficiar o dedicado leitor que veio até o final rs.
Online e Ao Vivo [29 de Junho] - 15% DE DESCONTO AQUI
Presencial em SP [06 de Julho] - 15% DE DESCONTO AQUI
É isso, por hoje, pessoal.
Vivam bem. Beijinhos.
Respostas certas:
Nos últimos 20 anos, a proporção da população mundial vivendo em extrema pobreza:
c) Caiu quase pela metade
Quantas pessoas no mundo tem algum acesso a eletricidade:
c) 80%
Ao longo dos últimos cem anos, o que ocorreu com o número de mortes anuais decorrentes de desastres naturais?
c) Caiu para menos da metade