Como melhorar a relação de Produto com Operações, Marketing, CX e outras áreas?
Vem ver o resumão do Papo na Arena de Outubro!
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Mesmo com chuva, transito e caos, na semana passada rolou mais um Papo na Arena! Estivemos na casa da Product Arena, no escritório da Jüssi para trocarmos experiências e aprendizados sobre:
Como é a relação de Produto com Operações, Marketing, CX e outras áreas?
Quem participou do papo?
Eu, Arthur Castro, Founder da Product Arena e esse que vos escreve
Andre Novelino, Head of Growth na Pravaler
Gabi Fraga, Head of Product no iFood
Vitória Lisboa, Director of Operations & CX
Bora pros highlights?
Quer ver os resumos das outras edições do Papo na Arena?
Setembro: Construir interno ou terceirizar? (em breve ⏳)
Relação de Produto com outras áreas em um tweet: 👩💻
“Entre tapas e beijos e quick-wins estruturantes”
“Please help me kkkrying”
“Relação de amor e ódio, né? É aquela coisa da gente brigar e sair para tomar cerveja.
“uma corrida de revezamento onde ninguém tem certeza de quem tá segurando o bastão, mas todo mundo tá correndo em busca do ouro”
Porque a relação é conturbada? Quais os principais ingredientes para “dar ruim”?
Produto precisa entender de negócios, assim como operações precisa entender minimamente tecnologia e seus fluxos. Mas o principal problema é quando não tão na mesma direção, conversando de forma madura e transparente para ver quem vai abrir mão do que e quando para determinada situação. Uma analogia boa é:
Produto e Operações tão correndo junto, porque tinha um tanto de tigre correndo atrás, de repente aparece um rio.
Tem que atravessar o rio para se salvar. A operação já tá assim:
“Vamos nadar! Vamos nadar” e sai jogando as pessoas no rio.
Aí produto fala: “Não, calma, vamos produtizar aqui”,
Aí aparece o design “Calma, vamos ver qual a melhor maneira e experiência pra gente construir a ponte”
Nisso, o tigre tá chegando, e aí a operação pega uns troncos joga no rio e atravessa. Enquanto tão lá do outro lado do rio dando tchau pra Produto e Design, que ficaram construindo a ponte e o Tigre chegou e comeu geral.
Beleza, é mais útil você construir uma ponte, mas entendendo o momento, é uma ponte mesmo?
Agora, se os dois entrarem em um acordo que para aquela situação de emergência é melhor juntar o conhecimento de todo mundo e vão fazer uma jangada que não vai quebrar no meio do caminho, e a gente reaproveita essa jangada depois, que seja pra construir a ponte, funciona muito melhor e vai ser muito mais produtivo pra todo mundo.
Um dos principais skills da pessoa de produto é entender do negócio. Se ela não tem uma visão 360º, não tá em constante contato com outras áreas, vai criar o nós vs. eles, que é o tempero pra relação dar errado.
Acho que tem um pouco do momento do mercado. Rola com marketing também, as pessoas acham que desenharam uma persona, elas entendem de cliente e tal, então acho que o mercado em geral e o próprio home office, a pandemia, distanciou as pessoas de entender operação em geral. Acho que isso é um problema. E aí, só que eu acho que dói muito né, marketing, aquisição, comercial é muito imediatista. Então o cara vai pra ponta, ele consegue fazer lá o que ele quer virar, só que o produto muitas vezes não acompanha, ai vem a falha de não entender que que tá rolando na operação e consequentemente, não fazer o balanço do agora vs. depois.
Nos últimos meses em contato com muitas pessoas executivas e c-levels nas consultorias que tenho dado, uma frase muito comum é: “as outras áreas não esperam nada de produto”. E acredito que é uma reflexão bem necessária pra galera de produto. Pq a gente tá “perdendo o lugar” nas mesas de discussão. E acho que a resposta passa por muitos lugares, mais um deles sem sombra de dúvidas é entender mais das operações, como de fato a empresa funciona e menos só sobre frameworks.
Inclusive a gente falou disso um pouco no último episódio do Papo na Arena:
Métricas e objetivos, devem ou não ser compartilhados?
Acredito que o melhor cenário é ter um e outro. Existem coisas coisas que vai fazer sentido todo mundo olhar, mas outras que não. Por exemplo, não faz sentido a área de growth medindo como tá a infra. São métricas muito específicas de cada área, que precisam de acompanhamento e é responsabilidade de cada área. Agora, se o objetivo lá de trazer mais leads é compartilhado, o número final vai ser esse e ai growth vai olhar a parte da onde tá trazendo os leads, qualidade e etc, e tech vai garantir que o site não tá caindo, carregamento tá show e assim por diante.
Acho que a maneira mais prática disso é o lance do leading vs. lagging. Vão ter as métricas “globais”, ou a North Star Metric da companhia, do momento que todo mundo vai tá de olho. Mas, elas não são “literalmente” acionáveis, são de acompanhamento. As outras trocentas coisinhas que cada área vai fazer pra no final mover esse número final, mas, precisam estar correlacionadas.
Objetivos compartilhados, justamente pra manter o alinhamento. Mas, as métricas precisam “conversar”. Então não adianta ter um objetivo da camada toda tipo “reduzir bugs”, porque operações não vai olhar pra isso, não tem o que eles fazerem.
É muito perigoso falando de Growth, Marketing e Produto. Seria muito legal: “Tanto a minha quanto a sua métrica, é X leads por mês". Mas isso também vai dificultar que a gente evolui coisas que para o futuro vão quebrar. O meio pode ser diferente, mas o fim precisa ser o mesmo.
Se você quer saber mais sobre métricas, causalidade vs. correlação e muito mais de pensamento crítico e analítico, vamos ter mais uma edição do Curso de Product Operations esse ano. Será online e ao vivo, no dia 25 de novembro. O link tá aqui com 15% de desconto:
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Quais rotinas e artefatos podem ajudar no alinhamento e entendimento do negócio?
Tem a parte mais tática do dia a dia e a mais executiva. Em termos de tática, tem essas que eu curto:
(Quem é assinante da versão paga da Brilliant Basics tem acesso a todos os templates no final do post)
Product Overview (semanal, normalmente segunda-feira, só com a pessoa PM)
Inclusive a Reforge me convidou pra colocar esse template lá no “Artifacts". Você pode acessar aqui
Product Sync (semanal, com todos PMs de uma tribo/unidade de negócios saber o que ta rolando). Essa reunião normalmente é dividida em 3 etapas:
“Bom dia Métricas” - onde os PMs compartilham como estão as principais métricas da parte do produto que cuidam
Updates de cada time (highlights, pra todo mundo ficar sabendo e pontos de atenção)
Product Updates: onde os times compartilham o que foi pro ar
Para a parte mais executiva, eu gosto de uma cerimônia que na Loft a gente chamava de “checkin”. Era uma reunião de 30-45min com o C-level, 1x por mês, que tinham 3 blocos:
Sumário executivo: 1 slide com a síntese (que é diferente de resumo) do que tinha rolado no mês, coisas boas e ruins e o que estavamos confiante vs. o que não estávamos
OKRs e KPIs que tinhamos ou não atingido e planos de ação
Roadmap. (Esse slide era o que a gente gastava menos tempo, justamente por ser uma reunião executiva)
Além dessas, uma das coisas que gosto muito de usar quando rola aquele clássico: "não sei o que produto tá fazendo”, é um template super simples, mas que tem como o objetivo de criar momentos para todo mundo discutir na mesma linguagem. Por mais que produto não goste, 90% da empresa conversa em 2 linguas: dinheiro + prazo. E esse template tem as seguintes coisas:
Time responsável
Alavanca estratégica (Ex: aumentar conversão, eficiência operacional, novos usuários…)
Tweet do que é iniciativa para todo mundo bater o olho e saber o que é
Impacto esperado
Estimativa do tamanho
Previsão de entrega
Status da entrega
Comunicação e contexto sempre vão ser a chave. Pode existir N templates e tudo mais, mas se não houver comunicação, não vai adiantar. Por exemplo, eu converso com meus pares (de produto, de operações e de outras áreas), nem que seja só para dar um bom dia. Na Pravaler a gente já testou bastante coisa e aprendemos bastante. O que tem funcionado atualmente, é uma linha bem prática com poucos slides, basicamente o “artefato comum” é nesse formato:
Tese discutida que tá atrapalhando o resultado
Quais indicadores evidenciam essa tese
Quais indicadores estão sendo impactados
E o que tá sendo feito para resolver
E tem mais: depois que você assume uma posição de liderança/gerencial, saiba que boa parte do seu tempo será criar artefatos que passam a mesma mensagem.
Cada empresa tem um “modelo” de comunicação, e isso pode interferir nas interações. Tem empresa que é muito sync ou muito async. Mas, independente do formato, o que funciona para mim é colocar as pessoas para conversarem.
Como todo mundo comentou, ter os momentos onde você coloca pessoas de disciplinas diferentes para discutir um assunto em comum, ajuda o alinhamento acontecer. E ai a frequência e a repetição vão fazer isso ser mais natural e mais prático.
Acredito que independente do formato, é: colocar as pessoas para conversarem, usando um critério “universal”.
Numa das empresas que trabalhei, as áreas de Operações, Vendas e CX tinha um alinhamento toda segunda-feira, onde compartilhávamos os principais números das jornadas (funil) e como estávamos com relação as metas. Nesse mesmo Doc, as áreas de tech também colocavam suas considerações do que estavam fazendo para ajudar a melhorar determinado indicador. Era uma reunião onde participavam operações, vendas, CX e produto/tech e como era um material semana a semana, era fácil de revisitar e servir de documentação. Pode parecer simples, mas era algo que ajudava a todo mundo receber a mesma mensagem
Por hoje é isso. Já já a gente anuncia a data do Papo na Arena :)
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